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----有人說，讓現階段的中國企業(yè)家談管理是一件奢侈的事情，由于當前大多數的中國企業(yè)還在為本身的生存而斗爭，還在探求企業(yè)生存的夾縫，探求發(fā)展強大必需的資源。無疑，此時的企業(yè)家可能還沒有那么多的空隙時光來“紙上談兵”。
　　----因此，很難期待哪一個中國企業(yè)家會有一套體系完備的管理理論，但是他們對自身管理實踐的總結、對企業(yè)經營的感悟，每每三言兩語、深入淺出，帶著某種智性的閃光， 
會給我們很大的啟發(fā)。這也說明真正的管理是簡單的，是明了的，是有著某種文化悟性的?！　?---雖然能夠找到的不是許多，但是這些點滴的管理感悟，卻折射出中國企業(yè)管理實踐的每一次提高。　　柳傳志：管理房屋論
　　----柳傳志對管理的總結，語言簡潔明了，但卻切中題目的要害，發(fā)人深省?！　?---“你先給他一塊布裁鞋墊兒，裁好了再給他一塊布去學做洋裝，如許才能讓人感覺到他的真實才干?！边@些再簡單不過的大白話，卻道出了企業(yè)人才培養(yǎng)的真諦。　　----“領武士物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000?！比绱烁爬ㄆ髽I(yè)管理核心人才的特質，要比各種管理理論對向導者素質的描述更形象直觀。　　----企業(yè)界耳熟能詳的“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”是柳傳志經營聯想多年的經驗結晶。而今他又有新論：管理就像房屋的結構。屋頂是價值鏈的直接相干部分——怎么生產、販賣、如何研發(fā)等等。這一部分是運行層面，包括研發(fā)策略、販賣策略、降低成本策略等諸多方面。這個層面在不偕行業(yè)是完全不同的，如麥當勞快餐與聯想電腦在相干方面一定不一樣。第二部分是圍墻，這重要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等。在這一部分因為有科學規(guī)律可尋，好的企業(yè)之間雖略有差距卻大致雷同。第三部分是地基，也就是企業(yè)機制和企業(yè)文化層面，包括當代法人治理結構、企業(yè)誠信形象的建立、內部激勵機制等。這一部分，好的企業(yè)即便是體現體例不同，本質也是一樣的?！　埲鹈簦涸诟咚侔l(fā)展中保持平衡
　　----海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車，每到一個急轉彎處，總會有人掉下來。張瑞敏為這輛車掌握平衡。把一個集體小廠帶到現在的規(guī)模，張對于管理有著深刻的體悟。　　----海爾“日事日畢，日清日高”的OEC管理法，要求今天的事情今天肯定要做完，今天的事情比昨天要有進步，如許天天都能有所進步。這種管理制度幾乎是將“服從”強制性地植入企業(yè)文化中?！　?---“賽馬不相馬”是海爾的用人之道，張瑞敏推許“等距離管理”，統(tǒng)統(tǒng)以業(yè)績和公司制度為準繩。在海爾，一個管理干部假如延續(xù)四五次排在末位，通常他本身就會要求下來。張瑞敏認為這種用人機制看似嚴格，現實上是最大的仁慈。否則，遷就了一小我，將會毀掉整個海爾。　　----在企業(yè)戰(zhàn)略方面，張瑞敏認為中國企業(yè)應該有三只眼。許多國有企業(yè)每每是專用第一只眼，盯住當局就可以了，沒錢就找當局要，產品賣不出去了也要找當局。在市場經濟發(fā)展比較完美的情況下，企業(yè)應該還有兩只眼，第二只眼要盯住內部員工，使員工寫意度最大化，能夠做出最好的產品；第三只眼要盯住外部、盯住用戶、盯住市場，使用戶寫意度最大化。　　----在市場營銷上他講“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”；技術研發(fā)他提“要做精確的事，而不是精確地做事”；多元化時張瑞敏講“東方亮了，再亮西方”；國際化上他主張“先難后易”。在企業(yè)快速發(fā)展的每個階段，張瑞敏的管理感悟為海爾指明了方向?！　∪握牵撼掷m(xù)賡續(xù)的危急意識
　　----“為了使華為成為世界一流的設備供給商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依靠的市場壓力傳遞，使內部機制永久處于激活狀況?！边@是《華為基本法》中對核心價值觀的描述。如此決絕地將本身“逼”至絕境，可以看出任正非的“偏執(zhí)”?，F在的企業(yè)競爭信條是“惟有偏執(zhí)狂才能生存”?！　?---從《華為的冬天》、《北國之春》等文章中，我們可以看出任正非持續(xù)賡續(xù)的危急意識，他時刻提示華為的員工，“萎縮、破產肯定會到來！”在國內企業(yè)界，敢于如許把本身往絕境上“逼”的企業(yè)家鳳毛麟角，更多的人喜好向員工描繪美好的“遠景”，盼望能夠藉此激發(fā)員工的想像力和創(chuàng)造力。　　----任正非曾經以“狼”來形容企業(yè)個性，狼有敏銳的嗅覺，風俗團隊作戰(zhàn)，能夠發(fā)現機會并且死死咬住，不會輕易摒棄。在塑造華為企業(yè)文化的過程中，任正非體現出極強的個性，在《華為基本法》中有如許的條目：“高層龐大決策從賢不從眾，真理每每掌握在少數人手里?！痹谌A為內部，任正非一向強調要建立“以流程型和時效型為主導的管理系統(tǒng)”，并且不惜巨資請IBM等國際著名公司來為華為構建企業(yè)管理的流程系統(tǒng)。他也曾經提示本身的員工：“華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這大概會構成我們的災禍。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海?！薄　?---我們只選擇了柳傳志、張瑞敏和任正非三人的“管理經”，并不說明別的企業(yè)家沒有管理心得。管理自己是一個費力的實踐過程，建立一個杰出企業(yè)必要企業(yè)家支出艱苦的努力。我們信賴，有更多的企業(yè)家在賡續(xù)追求更為有用的管理方法和手段，他們默默無聞的工作是推動中國企業(yè)管理變革的中堅力量。